 |
Minh
họa: Khều.
|
(TBKTSG)
- Khi được hỏi lý do nào khiến một người có thể làm việc cả đời cho một công
ty, một cựu lãnh đạo cao cấp của một tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động thành
công tại Việt Nam, lấy bản thân ra làm ví dụ cho câu trả lời của mình.
Ông
nói, họ (công ty) biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc,
họ không để cho tôi kịp chán, họ luân chuyển tôi sang một công việc mới trước
khi tôi chán công việc cũ. Cứ như vậy, tôi đã hăng say làm việc cùng công ty
hơn 35 năm kể từ khi ra trường cho đến ngày về hưu. Chính sách hoán đổi hay
luân chuyển trong công việc (rotation) đã đưa tôi qua nhiều vị trí,
nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với những nét văn hóa
khác nhau. Chính điều này làm tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê
trong công việc.
Quả vậy, chính sách hoán đổi, luân
chuyển được các công ty đa quốc gia ứng dụng rất nhiều trong công việc. Một
người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được
hoán đổi giữa các phòng ban, giữa các công ty thành viên, giữa các quốc gia với
nhau. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức phát triển. Bản chất
con người luôn hướng đến sự mới lạ. Chính yếu tố mới là động lực phát triển cho
cả xã hội. Ô tô, xe máy, quần áo, đồ dùng gia đình, kể cả các mặt hàng công
nghiệp luôn phải thay đổi vể kiểu dáng, mẫu mã cùng công năng…
Thậm
chí ngay trong lĩnh vực tình cảm, các chuyên gia tâm lý cũng khuyên các cặp vợ
chồng phải luôn biết làm mới bản thân, làm mới tình cảm để giữ cho cuộc sống vợ
chồng luôn hấp dẫn và hạnh phúc… Tìm những điều mới mẻ là nhu cầu của con
người, vì thế con người luôn hứng khởi trước những gì mới lạ. Trong công việc
cũng vậy, quả là tẻ nhạt nếu như quanh năm suốt tháng bạn phải làm hoài một
công việc, chưa làm đã biết được các kịch bản sẽ xảy ra như thế nào… Chính yếu
tố tẻ nhạt này sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc và làm cho con người bớt
đi tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc và khi công việc không còn sự
sáng tạo, không còn “lửa”, không còn “máu” thì chắc chắn kết quả khó có thể ở
mức cao được.
Lợi
ích mang lại từ việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc đã rõ như vậy,
thế tại sao nhiều công ty, đặc biệt là các công ty của Việt Nam lại chưa mấy
mặn mà áp dụng chính sách này? Bởi lẽ thực tế khi áp dụng không đơn giản.
Đầu
tiên, để có thể dễ dàng áp dụng việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc,
thì hệ thống quản lý của công ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định. Ở
đây chúng ta đừng băn khoăn giữa yếu tố cá nhân và yếu tố hệ thống. Đúng là
trong tổ chức luôn cần những cá nhân mạnh và vai trò của cá nhân sẽ vẫn luôn
tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào. Thế nhưng, để tổ chức có thể hoạt động tốt và
ít phụ thuộc vào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng
trên một hệ thống, phải có các quy trình, các hướng dẫn công việc để một người
mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổ chức đó.
Cá
nhân mạnh hay yếu sẽ làm hệ thống vận hành mang lại hiệu quả cao hay thấp chứ
không phải làm hệ thống chạy hay đứng yên. Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của
hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng ngược lại ở một số công ty
Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của một vài cá
nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển
công việc, vì gần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân
“quan trọng”. Khi đó sự thay thế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng
hoạt động.
Việc
phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi
cho những người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình. Có một vài ý
kiến cho rằng việc công bố sơ đồ tổ chức là không quan trọng, nhất là trong
giai đoạn bổ sung và thay đổi nhân sự. Theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO
9001:2000 thì sơ đồ tổ chức là tài liệu bắt buộc và phải được phổ biến cho các
thành viên của tổ chức nắm rõ. Nếu đã là tài liệu thì nó dễ dàng được cập nhật
và nâng cấp, lên đời. Sơ đồ tổ chức có thể được thay đổi đôi ba lần trong vài
tháng tùy thuộc vào tình hình tuyển dụng nhân sự, điều này tuy không phải là
tốt nhất nhưng chắc chắn sẽ tốt hơn cảnh các thành viên trong công ty luôn ở
trạng thái đoán xem bộ phận mình thuộc phòng ban nào, phải báo cáo cho ai… Có
thể đối với các thành viên cũ, việc này là đơn giản vì đã quen như vậy, nhưng
đối với những người mới, việc “đoán” này không đơn giản chút nào. Vì vậy chúng
ta đừng ngại ngần trong việc phân rõ và công bố sơ đồ tổ chức cũng như hiệu
chỉnh ngay mỗi khi có sự thay đổi. Điều này làm tiết kiệm thời gian và giúp các
thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn.
Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng
được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu
thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển
nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công
việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần
đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình. Hãy làm cho tất cả đội
ngũ hào hứng thực sự với việc này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn
đấu nỗ lực của bản thân. Hãy tạo cho những người hoán đổi hay luân chuyển công
việc cảm giác được khám phá, chinh phục thách thức, cảm giác thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp. Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn có nguồn lực nội bộ
dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nguyễn Tân Kỷ
Nguyễn Tân Kỷ