Vậy là một lần nữa Chelsea đoạt ngôi vô địch giải ngoại hạng Anh trước ba vòng đấu. Còn nhớ hai năm trước, khi mới nhận chức Huấn luyện viên trưởng đội bóng thành London, để động viên các học trò của mình, ông Mourinho đã dùng chiêu “khích tướng”.
Ông nói: “Cuộc đời tôi đã đạt được tất cả các danh hiệu lớn của châu Âu: vô địch quốc gia, vô địch cúp UEFA, vô địch Champion League chỉ trong hai mùa bóng, còn phần đông các bạn chưa có một danh hiệu nào cả”. Và ông đặt cho các học trò của mình mục tiêu đầu tiên: vô địch giải ngoại hạng Anh! Đây quả là một mục tiêu rất thách thức, vì tại thời điểm đó Arsenal và MU vẫn còn đang là các đại gia thống trị giải ngoại hạng.
Trong kinh doanh cũng giống như trong thể thao, nói đến mục tiêu là phải nói đến sự thách đố, nếu mục tiêu mà quá dễ dàng chắc sẽ giảm đi nhiều sự phấn khích khi đạt được. Nhưng ngược lại nếu mục tiêu quá cao sẽ dễ làm cho mọi người “choáng” và dễ có tư tưởng buông xuôi. Có nhiều quan điểm đặt mục tiêu. Có quan điểm đặt một mục tiêu cao và kèm những phần thưởng xứng đáng; quan điểm khác đặt các mục tiêu trung gian trên con đường đi đến mục tiêu cao cuối cùng. Cũng có người đặt mục tiêu cao với suy nghĩ nếu không đạt 10 điểm vẫn còn 8,9 điểm, chứ nếu đăt 8,9 điểm chỉ còn 6,7 điểm; người khác lại biết chắc đạt 100% mới đặt mục tiêu… Trong phạm vi bài viết này xin chỉ đề cập đến 2 yếu tố phải có của bất kỳ mục tiêu nào đó là tính thách thức và tính khả thi. Đây là hai yếu tố cần thiết cho một mục tiêu, thế nhưng dường như chúng lại không mấy “hoà thuận” với nhau lắm. Nếu thách thức quá sẽ không còn tính khả thi và ngược lại nếu thiên về khả thi quá sẽ mất đi sự thách đố. Vấn đề ở đây chúng ta phải làm thế nào để kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố ngược nhau, để tìm một tiếng nói chung, chỉ khi đó mục tiêu mới có giá trị thực tế.
Tính thách thức và tính khả thi là hai yếu tố cần thiết cho một mục tiêu. Thế nhưng nếu thách thức quá sẽ không còn tính khả thi và ngược lại, nếu thiên về khả thi sẽ mất đi sự thách đố. Nghệ thuật của nhà lãnh đạo là kết hợp hài hòa hai yếu tố đó.
Trong công việc, mục tiêu luôn đi kèm theo sự tưởng thưởng. Có lẽ cũng chính vì lẽ đó nên sự ngược chiều của tính thách thức và tính khả thi càng trở nên gay cấn hơn. Người ra mục tiêu luôn muốn đề ra những mục tiêu rất cao, rất khó, người thực hiện mục tiêu lại mong muốn mục tiêu mà mình chắc chắn có thể đạt được. Để vượt qua trở ngại này, người lãnh đạo cần khơi dậy niềm khát vọng chiến thắng của đội ngũ, chỉ cho họ thấy được những giá trị lớn lao cả về vật chất lẫn tinh thần khi chiến thắng để tất cả đồng lòng cho những mục tiêu lớn. Trong trường hợp này ông Mourinho là một bậc thầy về động viên và kết hợp đội ngũ. Ông đã thổi ngọn lửa khát vọng, sự tự tin chiến thắng vào những cầu thủ trẻ của mình. Các cầu thủ Chelsea hiểu rất rõ ngoài giá trị về tinh thần là chức vô địch được chờ đợi sau nửa thế kỷ, còn là các khoản tiền thưởng họ có được cho chức vô địch từ liên đoàn, từ ông chủ giàu có Abramovich, và họ cũng rất hiểu rằng chức vô địch sẽ làm tăng giá trị của họ trên thị trường chuyển nhượng cầu thủ cùng các lời chào mời, các bản hợp đồng quảng cáo…
Tuy vậy, nếu chúng ta đặt một mục tiêu quá táo bạo, vượt nhiều lần năng lực của đội ngũ và không có những sự hỗ trợ thiết thực không khéo sẽ mang lại những kết quả ngược lại. Cần cẩn thận với suy nghĩ kiểu như, luôn đặt mục tiêu cao hơn năng lực thực tế của nhân viên để cho họ cảm thấy luôn phải phấn đấu, nỗ lực hơn nữa, sợ rằng khi đạt được nhân viên sẽ tự mãn, tưởng là mình giỏi và không phấn đấu nữa. Đứng ở một khía cạnh nào đó, suy nghĩ này là không sai, nhưng đừng quá lạm dụng, chúng sẽ rất nguy hiểm. Khi đã nỗ lực và tìm mọi cách mà vẫn không đạt được, đội ngũ sẽ rất dễ rơi vào trạng thái chán nản và buông xuôi vì biết không thể đạt được. Cần giúp họ vượt qua được trạng thái tâm lý này, bởi nếu đã có ý buông xuôi là coi như mục tiêu đã thất bại thảm hại. Việc đạt được mục tiêu ngoài các phần thưởng còn mang lại cho đội ngũ sự tự tin, tinh thần chiến thắng. Sự tự tin và tinh thần này sẽ giúp họ đạt được những mục tiêu cao hơn. Gặp những trường hợp có khả năng buông xuôi như vậy, lãnh đạo nên tìm được những điểm “giữa” để đưa ra những mục tiêu trung gian trên con đường chinh phục mục tiêu cuối cùng. Chọn điểm “giữa” như thế nào cho hợp lý, để có thể vừa đảm bảo đạt được cả yếu tố thách thức lẫn khả thi, có nghĩa phải cố gắng mới đạt được nhưng không phải không thể đạt được, chính là nghệ thuật của người ra mục tiêu. Để làm được điều này cần phải hiểu rõ năng lực hiện tại và tiềm năng phát triển của đội ngũ cũng như dự báo các điều kiện có thể tác động đến việc thực hiện mục tiêu.
Ở đây, vai trò của lãnh đạo của người đầu tàu rất quan trọng. Đó là người hướng dẫn, giúp đỡ cho đội ngũ của mình không chỉ tự tin mà còn thực sự cảm nhận được tính khả thi của mục tiêu khi thực hiện. Chỉ khi đó họ mới có thể cùng anh suy nghĩ và tìm cách thực hiện nó. Đừng để cho các cộng sự của mình có cảm giác chúng ta chỉ biết đưa ra mục tiêu rồi phó mặc hoàn toàn cho họ với những khó khăn và thách thức.
Nguyễn Tân Kỷ
Ông nói: “Cuộc đời tôi đã đạt được tất cả các danh hiệu lớn của châu Âu: vô địch quốc gia, vô địch cúp UEFA, vô địch Champion League chỉ trong hai mùa bóng, còn phần đông các bạn chưa có một danh hiệu nào cả”. Và ông đặt cho các học trò của mình mục tiêu đầu tiên: vô địch giải ngoại hạng Anh! Đây quả là một mục tiêu rất thách thức, vì tại thời điểm đó Arsenal và MU vẫn còn đang là các đại gia thống trị giải ngoại hạng.
Trong kinh doanh cũng giống như trong thể thao, nói đến mục tiêu là phải nói đến sự thách đố, nếu mục tiêu mà quá dễ dàng chắc sẽ giảm đi nhiều sự phấn khích khi đạt được. Nhưng ngược lại nếu mục tiêu quá cao sẽ dễ làm cho mọi người “choáng” và dễ có tư tưởng buông xuôi. Có nhiều quan điểm đặt mục tiêu. Có quan điểm đặt một mục tiêu cao và kèm những phần thưởng xứng đáng; quan điểm khác đặt các mục tiêu trung gian trên con đường đi đến mục tiêu cao cuối cùng. Cũng có người đặt mục tiêu cao với suy nghĩ nếu không đạt 10 điểm vẫn còn 8,9 điểm, chứ nếu đăt 8,9 điểm chỉ còn 6,7 điểm; người khác lại biết chắc đạt 100% mới đặt mục tiêu… Trong phạm vi bài viết này xin chỉ đề cập đến 2 yếu tố phải có của bất kỳ mục tiêu nào đó là tính thách thức và tính khả thi. Đây là hai yếu tố cần thiết cho một mục tiêu, thế nhưng dường như chúng lại không mấy “hoà thuận” với nhau lắm. Nếu thách thức quá sẽ không còn tính khả thi và ngược lại nếu thiên về khả thi quá sẽ mất đi sự thách đố. Vấn đề ở đây chúng ta phải làm thế nào để kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố ngược nhau, để tìm một tiếng nói chung, chỉ khi đó mục tiêu mới có giá trị thực tế.
Tính thách thức và tính khả thi là hai yếu tố cần thiết cho một mục tiêu. Thế nhưng nếu thách thức quá sẽ không còn tính khả thi và ngược lại, nếu thiên về khả thi sẽ mất đi sự thách đố. Nghệ thuật của nhà lãnh đạo là kết hợp hài hòa hai yếu tố đó.
Trong công việc, mục tiêu luôn đi kèm theo sự tưởng thưởng. Có lẽ cũng chính vì lẽ đó nên sự ngược chiều của tính thách thức và tính khả thi càng trở nên gay cấn hơn. Người ra mục tiêu luôn muốn đề ra những mục tiêu rất cao, rất khó, người thực hiện mục tiêu lại mong muốn mục tiêu mà mình chắc chắn có thể đạt được. Để vượt qua trở ngại này, người lãnh đạo cần khơi dậy niềm khát vọng chiến thắng của đội ngũ, chỉ cho họ thấy được những giá trị lớn lao cả về vật chất lẫn tinh thần khi chiến thắng để tất cả đồng lòng cho những mục tiêu lớn. Trong trường hợp này ông Mourinho là một bậc thầy về động viên và kết hợp đội ngũ. Ông đã thổi ngọn lửa khát vọng, sự tự tin chiến thắng vào những cầu thủ trẻ của mình. Các cầu thủ Chelsea hiểu rất rõ ngoài giá trị về tinh thần là chức vô địch được chờ đợi sau nửa thế kỷ, còn là các khoản tiền thưởng họ có được cho chức vô địch từ liên đoàn, từ ông chủ giàu có Abramovich, và họ cũng rất hiểu rằng chức vô địch sẽ làm tăng giá trị của họ trên thị trường chuyển nhượng cầu thủ cùng các lời chào mời, các bản hợp đồng quảng cáo…
Tuy vậy, nếu chúng ta đặt một mục tiêu quá táo bạo, vượt nhiều lần năng lực của đội ngũ và không có những sự hỗ trợ thiết thực không khéo sẽ mang lại những kết quả ngược lại. Cần cẩn thận với suy nghĩ kiểu như, luôn đặt mục tiêu cao hơn năng lực thực tế của nhân viên để cho họ cảm thấy luôn phải phấn đấu, nỗ lực hơn nữa, sợ rằng khi đạt được nhân viên sẽ tự mãn, tưởng là mình giỏi và không phấn đấu nữa. Đứng ở một khía cạnh nào đó, suy nghĩ này là không sai, nhưng đừng quá lạm dụng, chúng sẽ rất nguy hiểm. Khi đã nỗ lực và tìm mọi cách mà vẫn không đạt được, đội ngũ sẽ rất dễ rơi vào trạng thái chán nản và buông xuôi vì biết không thể đạt được. Cần giúp họ vượt qua được trạng thái tâm lý này, bởi nếu đã có ý buông xuôi là coi như mục tiêu đã thất bại thảm hại. Việc đạt được mục tiêu ngoài các phần thưởng còn mang lại cho đội ngũ sự tự tin, tinh thần chiến thắng. Sự tự tin và tinh thần này sẽ giúp họ đạt được những mục tiêu cao hơn. Gặp những trường hợp có khả năng buông xuôi như vậy, lãnh đạo nên tìm được những điểm “giữa” để đưa ra những mục tiêu trung gian trên con đường chinh phục mục tiêu cuối cùng. Chọn điểm “giữa” như thế nào cho hợp lý, để có thể vừa đảm bảo đạt được cả yếu tố thách thức lẫn khả thi, có nghĩa phải cố gắng mới đạt được nhưng không phải không thể đạt được, chính là nghệ thuật của người ra mục tiêu. Để làm được điều này cần phải hiểu rõ năng lực hiện tại và tiềm năng phát triển của đội ngũ cũng như dự báo các điều kiện có thể tác động đến việc thực hiện mục tiêu.
Ở đây, vai trò của lãnh đạo của người đầu tàu rất quan trọng. Đó là người hướng dẫn, giúp đỡ cho đội ngũ của mình không chỉ tự tin mà còn thực sự cảm nhận được tính khả thi của mục tiêu khi thực hiện. Chỉ khi đó họ mới có thể cùng anh suy nghĩ và tìm cách thực hiện nó. Đừng để cho các cộng sự của mình có cảm giác chúng ta chỉ biết đưa ra mục tiêu rồi phó mặc hoàn toàn cho họ với những khó khăn và thách thức.
Nguyễn Tân Kỷ