T
|
rong buổi hội thảo quốc tế về phát triển nguồn nhân lực chủ đề: “Tư
duy lại nhân lực và nhân tài” tổ chức tại TP HCM hồi năm ngoái, Giáo sư Dave
Ulrich, người được coi là “bậc thầy” thế giới trong lĩnh vực nhân sự đã đề cập
đến sự thay đổi của môi trường, văn hoá doanh nghiệp trong kỷ nguyên “kỹ thuật
số”. Theo ông, đã đến lúc cả công ty và người lao động cần “định nghĩa lại” vai
trò và giá trị của mình đối với nhau.
Ông đưa ra ba cấp độ gắn kết của nhân viên với tổ chức. Cấp độ đầu
tiên là sự hài lòng, tìm thấy niềm vui trong công việc. Kế đến là cam kết, con
người làm việc đầy hứng khởi, tràn đầy năng lượng. Còn mức độ cao nhất là khi
nhân viên tìm thấy ý nghĩa, giá trị và cảm xúc trong công việc. Người giỏi chỉ
thực sự là nhân tài mang lại giá trị cho tổ chức khi họ được phát triển, được
làm việc trong một môi trường mà ở đó, họ tìm thấy ý nghĩa của cuộc sống hay
nói cách khác, những giá trị mà tổ chức theo đuổi cũng chính là lẽ sống, là giá
trị của bản thân họ.
Trong thời đại của kỹ thuật số hôm nay, khi mà những điều vài năm
trước đây rất khó và phải tốn nhiều thời gian mới tiếp cận được , nay chỉ cần một
cú nhấp chuột là có thể dễ dàng tìm hiểu và có đầy đủ thông tin nhanh và chính
xác hơn nhiều. “ Không biết cứ hỏi Google sẽ ra” đã thành câu vè của giới nhân
viên văn phòng ngày nay. Vì vậy các lợi thế cạnh tranh về công nghệ hay máy móc
thiết bị không còn là sức mạnh của các doanh nghiệp như trước đây. Ngay cả về
nguồn vốn, tuy chưa phải quá dễ, nhưng ngày nay các doanh nghiệp cũng đã có thể
tiếp cận với nhiều kênh vốn đa dạng hơn trước rất nhiều. Lợi thế cạnh tranh hôm
nay là con người. Con người sẽ tạo ra những sự khác biệt và những sự khác biệt
này không dễ dàng sao chép hay bắt chước. Một tổ chức thành công là tổ chức tập
họp được nhân tài.
Nhưng làm thế nào để có được các nhân tài, hay có được đấy nhưng lại
không giữ được hoặc có người giỏi nhưng họ chưa có hoàn cảnh thích hợp để trở
thành nhân tài. Theo mô hình 3 giai đoạn của Giáo sư Dave Ulrich, đa phần nhân
sự các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ ở hai cấp độ đầu: hài lòng và cam kết chứ
chưa lên được cấp độ cao nhất. Câu trả lời không phải là quá khó: cần có một
môi trường mà ở đó các nhân tài tìm thấy giá trị và ý nghĩa công việc của mình.
Vấn đề mấu chốt ở đây chính là làm điều ấy như thế nào?
Trước đây, luôn tồn tại một khoảng cách lớn giữa quy mô, trình độ
công nghệ, khả năng quản trị giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đến
từ các quốc gia phát triển, những tập đoàn đa quốc gia. Nhưng hôm nay khoảng
cách đó ngày càng được thu hẹp giữa các công ty Việt Nam hàng đầu và các công
ty đa quốc gia có trụ sở đặt tại Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam học rất
nhanh, họ học chính từ các đối thủ nước ngoài.
Trong quá khứ, sau một thời gian chảy xuôi, đã có những làn sóng
nhân sự từ các tập đoàn đa quốc gia chảy ngược về các doanh nghiệp trong nước.
Chính lực lượng này đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam có những bước phát triển
nhanh chóng trong thời gian qua. Họ mang kiến thức công nghệ, quy trình, cách
thức quản trị và cả văn hoá, tinh thần doanh nghiệp hiện đại vào áp dụng tại
các doanh nghiệp nội địa. Kết quả đã có những doanh nghiệp Việt Nam qua mặt đối
thủ nước ngoài, vươn lên vị trí hàng đầu tại thị trường nội địa.
Hội nhập kinh tế, gia nhập WTO tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt
Nam tiếp cận các nguồn vốn nước ngoài và hàng hoá Việt Nam có điều kiện xâm nhập
thị trường khu vực và thế giới. Nhưng nó
cũng là thách thức phải cạnh tranh với hàng hoá nhập khẩu, khi mà hàng rào thuế
quan ngày một giảm. Vì vậy, vị thế dẫn đầu ngày hôm nay có thể nhanh chóng mất
đi nếu các doanh nghiệp chững lại, hài lòng với những gì đạt được. Muốn doanh
nghiệp không ngừng phát triển, rất cần có thêm nhiều người giỏi về đầu quân và
gắn kết với công ty. Nguồn nhân lực đủ giỏi tại Việt Nam ngày càng trở nên khan
hiếm và gần như chưa đáp ứng được yêu cầu mới của các doanh nghiệp dẫn đầu.
Dù muốn hay không thì đối thủ của các doanh nghiệp Việt Nam hôm nay
không chỉ là các công ty trong khu vực hay các công ty nước ngoài vừa vừa. Nước
ta với dân số gần 90 triệu, cùng với quá trình đô thị hoá, thu nhập đầu người
tăng đã đưa Việt Nam trở thành một thị trường đủ lớn và hấp dẫn đối với các
doanh nghiệp đa quốc gia. Để có thể cạnh tranh và giành chiến thắng trong cuộc
chiến này, các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam cần bổ sung lực lượng nhân sự đủ
tầm.
Ngày nay, việc doanh nghiệp Việt Nam tuyển dụng nhân sự cao cấp là
người nước ngoài hay người Việt có kinh nghiệm công tác cấp vùng, cấp khu vực ở
nước ngoài không phải là hiếm. Tuy nhiên, tình trạng cũng như trong các câu lạc
bộ bóng đá Việt Nam tại giải V-league, lực lượng nhân sự này mang lại giá trị
thành công cho công ty còn ấrt khiêm tốn. Có nhiều nguyên nhân lý giải cho điều
này, nhưng tựu trung là môi trường không phù hợp.
Các doanh nghiệp đều đã tạo những điều kiện tốt nhất cho các nhân sự
“đắt giá”. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ, điều kiện đủ ở đây chính là môi trường
làm việc hay nói cách khác là văn hoá công ty. Ở những doanh nghiệp thành công
là khi các cầu thủ “ngoại” thích ứng được với văn hoá công ty và mang lại giá
trị cho công ty. Nhưng đây mới chỉ là thành công bước đầu. Sau giai đoạn thành
công, phần đông các doanh nghiệp này bắt đầu có dấu hiệu chững lại. Các nét đặc
trưng của văn hoá doanh nghiệp hiện đại dần bị mai một và quay lại với những
thói quen cũ mang dáng dấp gia đình. Đó là lợi ích cá nhân đặt trên lợi ích tổ
chức; hám thành tích; tự hài lòng với thành tích đạt được… Nói cách khác, sau
thời gian đưa những tư tưởng mới, cách suy nghĩ mới vào thì các nhân sự này đã
bị những tư tưởng cũ, cách nghĩ cũ đồng hoá và còn bị đồng hoá rất nhanh.
Để thoát khỏi tình trạng này, có những doanh nghiệp đã chủ động thay
đổi và họ đã thành công. Họ tìm kiếm và chủ động để những nhân sự mới này tạo dựng
một môi trường mới cho công ty. Chủ động thay đổi văn hoá công ty để thích ứng
với môi trường cạnh tranh mới.
Tài năng mà công ty cần không chỉ là những người giỏi nghiệp vụ hay
quản lý giỏi. Trước tiên phải là những nhà lãnh đạo, người có năng lực chuyển đổi
tổ chức để chiến thắng. Những nhân tài này phải cùng với công ty xây dựng một
môi trường làm việc phù hợp cho giai đoạn cạnh tranh mới này, chứ không phải chỉ
ngồi chờ có môi trường phù hợp rồi mới phát huy năng lực. Đó chính là sự khác
biệt giữa nhân tài và người giỏi. (Tất nhiên
không dễ tìm được những người vừa xuất sắc về chuyên môn, lại vừa có đủ năng lực
để thay đổi, tạo dựng môi trường làm việc, xây dựng văn hoá chiến thắng trong
doanh nghiệp). Và chính môi trường này sẽ là bệ phóng cho những tài năng trẻ,
những “cầu thủ” nội bức phá, và là nguồn cung cho thế hệ lãnh đạo kế tiếp. Làm
được điều này, các doanh nghiệp Việt Nam mới có cơ hội giành được vị trí dẫn đầu
tại Việt Nam và vươn ra tầm khu vực trong thời gian tới một cách bền vững.
Đến đây, tôi chợt nhớ một câu ngạn ngữ nước ngoài, “điều luôn luôn
chưa rõ ràng… lý thuyết đi theo thực tiễn hay ngược lại”. Chúng ta đang sống và
làm việc trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, nơi mà tất cả đều biến đổi với tốc
độ của các con chip vi xử lý đa nhân. Liệu chúng ta có thể chọn lọc và nhập khẩu
văn hoá doanh nghiệp và biến nó thành của mình, tại sao không nhỉ?
NGUYỄN TÂN KỶ
NGUYỄN TÂN KỶ