ĐỪNG NÓI KHÔNG - DNT T8/2004

Là lãnh đạo chắc đã nhiều lần chúng ta nghe thấy nhân viên giải thích: Không và kèm theo hàng loạt các nguyên nhân biện minh cho việc không thể thực hiện. Có chủ Doanh nghiệp tâm sự, nhân viên của tôi khi giao một nhiệm vụ khó, câu đầu tiên phát ra từ cửa miệng là KHÔNG. Thế sau đó kết quả thì sao ?

Còn sao nữa, lại phải mất công ngồi với cậu ta phân tích, chỉ cho cách giải, cuối cùng công việc cũng xong nhưng đổi lại mất rất nhiều thời gian của cả sếp và của cả nhân viên. Quả thực hiện trạng này không phải là hiếm, tuy không phải là một vấn nạn nhưng nó lại là một căn bệnh hay lây. Nếu không trị ngay nó sẽ lây lan đến toàn công ty và khi đó nhà quản lý sẽ rất mệt mỏi về cả thể xác lẫn tinh thần. Cứ tiếp diễn như vậy sẽ đến lúc bản thân anh thấy quá mệt và đâm nghi ngờ luôn cả khả năng có thể thực hiện bèn tìm cách giải khác đơn giản hơn nhưng chậm hơn, kém hiệu quả hơn, tệ hơn nữa là bỏ cuộc. Vậy là có khả năng mất đi một cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.

Nguyên nhân của việc nói không và nêu khó khăn có thể là nhằm “từ chối khéo” thực hiện công việc đúng hạn yêu cầu hay để làm giảm nhẹ trách nhiệm nếu như sự việc không đạt được, nhưng phần lớn là do thói ngại suy nghĩ, thụ động, chỉ thích làm những việc đơn giản mà không phải “động não”. Vấn đề ở đây đối với nhà quản lý là làm sao thay đổi hay giảm được cách suy nghĩ tiêu cực kiểu như vậy. Nếu chúng ta coi suy nghĩ tích cực và suy nghĩ tiêu cực là các vector, chúng thường có độ dài tương tự nhau, nhưng lại có hai hướng ngược chiều nhau. Một cái hướng theo chiều dương, còn cái kia hướng theo chiều âm. Như vậy công việc đối với các nhà quản lý cần làm là thay đổi chiều của các vector tiêu cực bằng cách đổi chiều mũi tên hay thêm một gạch vào dấu âm để nó biến thành dấu dương. Thực hiện điều này sẽ đơn giản và đỡ tốn công sức hơn nhiều lần là quay ngược toàn bộ cả vector. Điều này có nghĩa là nhà quản lý hãy hướng cho nhân viên mình tự nhận thức và thay đổi lối suy nghĩ từ tiêu cực sang tích cực, từ trừ sang cộng hơn là cố gắng dùng mọi cách để chứng minh các nguyên nhân, khó khăn mà nhân viên nêu ra là không chính xác, không đúng. Tức là thay vì chúng ta phản bác lại các ý kiến nhân viên đưa ra, hãy lôi họ vào cùng phe với mình để cùng giải bài toán khó này, vì khi đối chọi, tâm lý con người tự nhiên sẽ có những phản ứng mang tính tự vệ, điều này sẽ làm sự việc càng xa với mục tiêu mà chúng ta mong muốn là tìm giải pháp cho vấn đề. Đừng tốn công sức tranh luận đúng sai mà hãy hướng vào việc giải quyết vấn đề.

Thay vì nói KHÔNG và nêu các nguyên nhân không thực hiện được, chúng ta hãy nói ĐƯỢC và tìm cách thực hiện nó. Khi đó thay vì bỏ thời gian nêu các nguyên nhân không thực hiện, hãy vắt óc tìm các điều kiện, phương thức để thực hiện việc đã “tuyên bố” là ĐƯỢC này. Tất nhiên nói không và nêu nguyên nhân không thực hiện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều là việc “vắt óc” tìm cách thực hiện, vì thế những nhân viên lười suy nghĩ vẫn có khuynh hướng quay trở về chữ KHÔNG ban đầu kia. Thời gian đầu nhà quản lý sẽ phải tham gia tích cực cùng với các nhân viên trong quá trình suy nghĩ tìm giải pháp và ngăn chặn kịp thời cái khuynh hướng quay lại này. Có thể áp dụng những câu hỏi như: làm thế này được không ? tại sao không được ? cần điều kiện gì để có thể thực hiện điều không được này… Điều cần thiết ở đây là nhà quản lý chỉ tham gia cùng như một thành viên hay một người hướng dẫn, chứ đừng làm thay tất cả. Vì nếu không ngoài việc chúng ta sẽ không có được người cùng nghĩ, mà còn vô tình chung chúng ta đã phân thành hai phe đối kháng: cái đó là sếp chỉ đạo, còn tôi đã biết từ đầu là không được rồi hay tệ hơn là lối suy nghĩ theo kiểu sếp nói thì sếp làm đi cho chúng tôi xem.

Nguyên tắc cần nhắm đến là vấn đề thuộc bộ phận, cá nhân nào; bộ phận, cá nhân đó phải có trách nhiệm nỗ lực tìm mọi cách để giải. Phải tự suy nghĩ hết cách tìm được lời giải, chứ không phải gặp chút khó khăn là vội chuyển giao vấn đề lên cho sếp cao hơn, thậm chí có công ty nhân viên còn có thói quen đưa thẳng lên sếp cao nhất luôn. Làm thế nào để khi vấn đề đưa lên cấp trên là đã có các giải pháp cùng các đề xuất kèm theo chứ không phải chỉ đơn thuần là vấn đề và những khó khăn. Điều này cần phải được thấm nhuần trong từng thành viên cty để có thể trở thành bản năng, thành thói quen của mỗi người. Sự tham gia của lãnh đạo trong việc suy nghĩ này sẽ giảm dần theo sự tiến bộ và trưởng thành của bộ máy. Mục tiêu cuối cùng là mỗi một cá nhân trong doanh nghiệp đều phải suy nghĩ theo hướng tích cực như vậy, để không còn những câu nói KHÔNG và những lời than vãn khó khăn hay trở ngại. Đến lúc đó chúng ta sẽ có cả bộ máy cùng nói ĐƯỢC và luôn quyết tâm tìm cách để thực hiện điều này.

Nguyễn Tân Kỷ