Trong một lần họp lớp, hai người bạn học thời phổ thông - giờ là những doanh nhân thành đạt và không còn trẻ - cùng ngồi ôn lại chuyện cũ. Trước đây, họ là những học sinh lớp chuyên, trường chuyên. Nơi đây, quy tụ những học sinh thuộc hạng ưu tú của Hà nội và các tỉnh lân cận lúc bấy giờ. Mục tiêu của họ bấy giờ, là phải đoạt giải các kỳ Olimpic toán, vật lý quốc tế…
Còn nhớ suốt một thời gian dài, năm nào học sinh Việt Nam cũng đều đạt các thứ hạng cao tại các kỳ thi học sinh giỏi quốc tế hơn cả các cường quốc khác trên thế giới. Học giỏi vậy, thế nhưng tại sao chúng ta vẫn quá ít những nhà khoa học nổi tiếng thế giới hay những doanh nhân, những nhà quản trị tầm cỡ khu vực?. Một người bạn đưa ra câu trả lời: các học sinh của chúng ta rất giỏi giải các đề toán; thế nhưng khi ra đời phải tự bươn chải, lập nghiệp đâu có ai ra đề cho mà giải đâu, phải tự mà ra đề lấy. Vậy là bí, vì suốt bao năm trời họ đã quen ngồi chờ để giải các đề bài. “Và những ai không phải là những người giỏi giải các đề bài nhất khi xưa, lúc đó lại tìm cách ra đề cho bản thân mình và cho người khác giải và họ là những người thành công trong thương trường”, anh hóm hỉnh nói thêm.
Quả thật, cách đào tạo và giáo dục của chúng ta đã không chú tâm đến tính chủ động cho học sinh. Trong suốt bao năm, các học sinh đều thụ động ngồi chờ thày cô đọc cho từng câu, từng chữ để chép bài. Đi thi muốn được điểm cao, phải làm đúng theo đáp án thầy, cô giảng không được khác dù chỉ một ý. Cho đến đại học cũng vẫn thói quen này, rồi khi ra đời đi làm cũng vậy. Số nhân viên tự chủ động tìm việc cho mình hay tìm giải pháp mới, quả là không nhiều trong các doanh nghiệp hiện nay. Đa phần đều thụ động ngồi chờ giao việc, hướng dẫn giải pháp thực hiện.
Một trong những điểm khác biệt giữa sinh viên Việt nam và nước ngoài chính ở chỗ này. Chúng ta không chủ động suy nghĩ đoán trước các tình huống xảy ra để có các giải pháp trước, mà đa phần đều thụ động ngồi chờ khi sự việc xảy ra lúc đó mới suy nghĩ giải pháp. Đó là may mắn, chứ đôi lúc còn không tự tìm được giải pháp ngay cả khi sự vịêc đã xảy ra rồi.
Trở lại chuyện trong doanh nghiệp. Lối thoát nào cho vấn đề này ? Khó có thể có một lời giải triệt để, ngay lập tức. Thay đổi nhận thức, nếp suy nghĩ luôn là một việc làm khó khăn và tốn nhiều công sức nhất. Trong các doanh nghiệp vẫn còn có các cá nhân, bộ phận tự hào là những người xử lý sự cố nhanh nhất. Nhưng chúng ta hãy nhớ rằng, người quản lý giỏi là người ít để các sự cố xảy ra nhất hoặc là đã có những biện pháp dự phòng. Tức là đã dự trù, tính toán trước các phương án khi lập kế hoạch hành động. Công tác kế hoạch chưa được coi trọng và đặt đúng tầm trong các doanh nghiệp Việt nam. Thậm chí có doanh nghiệp còn thiếu hẳn công tác này. Vấn đề đề cập ở đây là chức năng kế hoạch trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần là bộ phận hay vị trí kế hoạch trong sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Có nhiều công ty cũng có bộ phận hay công việc kế hoạch, nhưng việc lập kế hoạch ở đây hoàn toàn dựa vào cảm tính. Nên nhớ công tác dự báo và kế hoạch phải được đặt trên nền tảng các số liệu thống kê, tất nhiên không thể thiếu yếu tố trực giác, nhưng nếu hoàn toàn dựa trên trực giác thì khó lòng có được một kế hoạch sát với thực tế. Công tác hoạch định phải được thực hiện trong toàn bộ các hoạt động của công ty từ tài chính, nhân sự đến chất lượng, sản xuất…
Và sự chủ động trong suy nghĩ luôn phải được đề cao và tưởng thưởng xứng đáng. Ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt nam, sự chủ động thiếu vắng rất nhiều ở cấp quản lý trung gian (trưởng phòng hay trưởng bộ phận). Rất nhiều giám đốc, chủ doanh nghiệp than phiền các cộng sự của mình khi gặp vấn đề thì câu nói đầu tiên là “xin chỉ đạo của anh”. Trong các cuộc họp, khi một sự cố mới nảy sinh hay gặp vấn đề nan giải, hầu như các con mắt đều quay đi chỗ khác hoặc chờ xem sếp hỏi ai, hình như đó không phải việc của mình. Đó là một sự thật mà các doanh nghiệp chúng ta đều đang mắc phải. Đấu tranh với công việc này không hề đơn giản và dễ dàng chút nào. Nhiều lúc mất thời gian quá hoặc do thói quen sếp lại chỉ đạo luôn cho nhanh. Kết quả cấp dưới lại được thêm một lần ỷ lại và nghĩ rằng suy nghĩ không phải việc của mình mà là việc của sếp hay của một ai đó.
Một điểm cần chú ý khi bổ nhiệm các vị trí quản lý trung gian: chính những vị trí này sẽ giúp đỡ lãnh đạo công ty hướng lối suy nghĩ chủ động đến cho từng vị trí phía dưới. Cần chú ý đến sự chủ động trong suy nghĩ hay khả năng hoạch định các phương án khác nhau của những vị trí quản lý sắp được bổ nhiệm. Nếu thiếu vắng điều này, dù cho họ rất giỏi về chuyên môn hay có nhiều năm gắn bó với công ty, bạn cũng nên cân nhắc trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Thực tế cho thấy nhiều trường hợp đề bạt “non” như vậy khiến cho giám đốc rơi vào hoàn cảnh rất khó xử và đôi khi còn mất luôn cả một nhân viên giỏi, vì thường nhân viên thất bại ở vị trí quản lý rất ít khi đồng ý quay trở lại vị trí cũ hoặc chấp nhận một người khác vào vị trí này. Quá trình đào tạo việc suy nghĩ chủ động là một quá trình từ trên xuống dưới qua từng cấp một. Giám đốc xuống Trưởng phòng, trưởng phòng xuống trưởng bộ phận, rồi xuống đến tổ trưởng, nhân viên. Tuy vậy các giám đốc có thể tận dụng những buổi họp giao ban hàng tuần hay những buổi họp chuyên đề… để khuyến khích cũng như “bắt” tất cả đều phải cùng chủ động suy nghĩ.
Có được một đội ngũ cộng sự giỏi chuyên môn không chỉ làm việc tích cực mà còn cùng bạn chủ động trong suy nghĩ, giúp công ty tìm ra những giải pháp cho những tình huống có thể xảy ra trong tương lai hay dự báo trước chúng, để có sẵn kế hoạch ứng phó quả là điều tuyệt vời cho mỗi giám đốc. Nó xứng đáng với những gì mà bản thân chúng ta đang phải cùng với các thành viên rèn luyện hàng ngày, loại bỏ lối suy nghĩ thụ động đã ăn sâu trong chúng ta từ bao năm qua để đạt được thành quả này.
Nguyễn Tân Kỷ
Còn nhớ suốt một thời gian dài, năm nào học sinh Việt Nam cũng đều đạt các thứ hạng cao tại các kỳ thi học sinh giỏi quốc tế hơn cả các cường quốc khác trên thế giới. Học giỏi vậy, thế nhưng tại sao chúng ta vẫn quá ít những nhà khoa học nổi tiếng thế giới hay những doanh nhân, những nhà quản trị tầm cỡ khu vực?. Một người bạn đưa ra câu trả lời: các học sinh của chúng ta rất giỏi giải các đề toán; thế nhưng khi ra đời phải tự bươn chải, lập nghiệp đâu có ai ra đề cho mà giải đâu, phải tự mà ra đề lấy. Vậy là bí, vì suốt bao năm trời họ đã quen ngồi chờ để giải các đề bài. “Và những ai không phải là những người giỏi giải các đề bài nhất khi xưa, lúc đó lại tìm cách ra đề cho bản thân mình và cho người khác giải và họ là những người thành công trong thương trường”, anh hóm hỉnh nói thêm.
Quả thật, cách đào tạo và giáo dục của chúng ta đã không chú tâm đến tính chủ động cho học sinh. Trong suốt bao năm, các học sinh đều thụ động ngồi chờ thày cô đọc cho từng câu, từng chữ để chép bài. Đi thi muốn được điểm cao, phải làm đúng theo đáp án thầy, cô giảng không được khác dù chỉ một ý. Cho đến đại học cũng vẫn thói quen này, rồi khi ra đời đi làm cũng vậy. Số nhân viên tự chủ động tìm việc cho mình hay tìm giải pháp mới, quả là không nhiều trong các doanh nghiệp hiện nay. Đa phần đều thụ động ngồi chờ giao việc, hướng dẫn giải pháp thực hiện.
Một trong những điểm khác biệt giữa sinh viên Việt nam và nước ngoài chính ở chỗ này. Chúng ta không chủ động suy nghĩ đoán trước các tình huống xảy ra để có các giải pháp trước, mà đa phần đều thụ động ngồi chờ khi sự việc xảy ra lúc đó mới suy nghĩ giải pháp. Đó là may mắn, chứ đôi lúc còn không tự tìm được giải pháp ngay cả khi sự vịêc đã xảy ra rồi.
Trở lại chuyện trong doanh nghiệp. Lối thoát nào cho vấn đề này ? Khó có thể có một lời giải triệt để, ngay lập tức. Thay đổi nhận thức, nếp suy nghĩ luôn là một việc làm khó khăn và tốn nhiều công sức nhất. Trong các doanh nghiệp vẫn còn có các cá nhân, bộ phận tự hào là những người xử lý sự cố nhanh nhất. Nhưng chúng ta hãy nhớ rằng, người quản lý giỏi là người ít để các sự cố xảy ra nhất hoặc là đã có những biện pháp dự phòng. Tức là đã dự trù, tính toán trước các phương án khi lập kế hoạch hành động. Công tác kế hoạch chưa được coi trọng và đặt đúng tầm trong các doanh nghiệp Việt nam. Thậm chí có doanh nghiệp còn thiếu hẳn công tác này. Vấn đề đề cập ở đây là chức năng kế hoạch trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần là bộ phận hay vị trí kế hoạch trong sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Có nhiều công ty cũng có bộ phận hay công việc kế hoạch, nhưng việc lập kế hoạch ở đây hoàn toàn dựa vào cảm tính. Nên nhớ công tác dự báo và kế hoạch phải được đặt trên nền tảng các số liệu thống kê, tất nhiên không thể thiếu yếu tố trực giác, nhưng nếu hoàn toàn dựa trên trực giác thì khó lòng có được một kế hoạch sát với thực tế. Công tác hoạch định phải được thực hiện trong toàn bộ các hoạt động của công ty từ tài chính, nhân sự đến chất lượng, sản xuất…
Và sự chủ động trong suy nghĩ luôn phải được đề cao và tưởng thưởng xứng đáng. Ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt nam, sự chủ động thiếu vắng rất nhiều ở cấp quản lý trung gian (trưởng phòng hay trưởng bộ phận). Rất nhiều giám đốc, chủ doanh nghiệp than phiền các cộng sự của mình khi gặp vấn đề thì câu nói đầu tiên là “xin chỉ đạo của anh”. Trong các cuộc họp, khi một sự cố mới nảy sinh hay gặp vấn đề nan giải, hầu như các con mắt đều quay đi chỗ khác hoặc chờ xem sếp hỏi ai, hình như đó không phải việc của mình. Đó là một sự thật mà các doanh nghiệp chúng ta đều đang mắc phải. Đấu tranh với công việc này không hề đơn giản và dễ dàng chút nào. Nhiều lúc mất thời gian quá hoặc do thói quen sếp lại chỉ đạo luôn cho nhanh. Kết quả cấp dưới lại được thêm một lần ỷ lại và nghĩ rằng suy nghĩ không phải việc của mình mà là việc của sếp hay của một ai đó.
Một điểm cần chú ý khi bổ nhiệm các vị trí quản lý trung gian: chính những vị trí này sẽ giúp đỡ lãnh đạo công ty hướng lối suy nghĩ chủ động đến cho từng vị trí phía dưới. Cần chú ý đến sự chủ động trong suy nghĩ hay khả năng hoạch định các phương án khác nhau của những vị trí quản lý sắp được bổ nhiệm. Nếu thiếu vắng điều này, dù cho họ rất giỏi về chuyên môn hay có nhiều năm gắn bó với công ty, bạn cũng nên cân nhắc trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Thực tế cho thấy nhiều trường hợp đề bạt “non” như vậy khiến cho giám đốc rơi vào hoàn cảnh rất khó xử và đôi khi còn mất luôn cả một nhân viên giỏi, vì thường nhân viên thất bại ở vị trí quản lý rất ít khi đồng ý quay trở lại vị trí cũ hoặc chấp nhận một người khác vào vị trí này. Quá trình đào tạo việc suy nghĩ chủ động là một quá trình từ trên xuống dưới qua từng cấp một. Giám đốc xuống Trưởng phòng, trưởng phòng xuống trưởng bộ phận, rồi xuống đến tổ trưởng, nhân viên. Tuy vậy các giám đốc có thể tận dụng những buổi họp giao ban hàng tuần hay những buổi họp chuyên đề… để khuyến khích cũng như “bắt” tất cả đều phải cùng chủ động suy nghĩ.
Có được một đội ngũ cộng sự giỏi chuyên môn không chỉ làm việc tích cực mà còn cùng bạn chủ động trong suy nghĩ, giúp công ty tìm ra những giải pháp cho những tình huống có thể xảy ra trong tương lai hay dự báo trước chúng, để có sẵn kế hoạch ứng phó quả là điều tuyệt vời cho mỗi giám đốc. Nó xứng đáng với những gì mà bản thân chúng ta đang phải cùng với các thành viên rèn luyện hàng ngày, loại bỏ lối suy nghĩ thụ động đã ăn sâu trong chúng ta từ bao năm qua để đạt được thành quả này.
Nguyễn Tân Kỷ